gestion des chantier

Février 26, 200817 a

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Posté par Console

On appelle projet l'ensemble des actions à entreprendre afin de répondre à un besoin défini dans des délais fixés. Ainsi un projet étant une action temporaire avec un début et une fin, mobilisant des ressources identifiées (humaines et matérielles) durant sa réalisation, celui-ci possède également un coût et fait donc l'objet d'une budgétisation de moyens et d'un bilan indépendant de celui de l'entreprise. On appelle «livrables» les résultats attendus du projet.

La difficulté dans la conduite du projet réside en grande partie dans la multiplicité des acteurs qu'il mobilise. En effet, contrairement aux projets personnels ou aux projets internes à faible envergure pour lesquels le besoin et la réponse à ce besoin peuvent être réalisés par la même personne ou par un nombre limité d'intervenants, dans un projet au sens professionnel du terme, l'expression du besoin et la satisfaction de ce besoin sont portés par des acteurs généralement distincts.

De cette manière, il est nécessaire de s'assurer tout au long du projet, que le produit en cours de réalisation correspond clairement aux attentes du «client». Par opposition au modèle commerçant traditionnel («vendeur / acheteur») où un client achète un produit déjà réalisé afin de satisfaire un besoin, le projet vise à produire une création originale répondant à un besoin spécifique qu'il convient d'exprimer de manière rigoureuse. Cette expression des besoins est d'autant plus difficile que le projet n'a généralement pas d'antériorité au sein de l'entreprise étant donné son caractère novateur. A l'inverse, il est généralement difficile de faire abstraction des solutions existantes et de se concentrer uniquement sur les besoins en termes fonctionnels

La planification est la programmation d'actions et d'opérations à mener

dans un domaine précis,

avec des objectifs précis,

avec des moyens précis

et sur une durée (et des étapes) précise(s).

Elle se traduit par un plan répondant de façon détaillée et concrète aux principaux aspects opérationnels du type QQOQCC : qui, quoi, où, quand, comment, combien.

Le plan peut faire partie d'une stratégie, celle-ci étant plus générale et permanente et moins détaillée. On parle toutefois de planification stratégique lorsqu'une stratégie est particulièrement concrète et précise.

Parmi les outils de planification, on trouve l'analyse (par exemple méthodes QQOQCCP, SWOT...), la prévision, le budget, les scénarios (entre lesquels choisir), les probabilités, les solutions alternatives ou de repli (pour être préparé en cas d'obstacle lors de l'exécution du plan) etc.

QQOQCCP est l'abréviation d'une méthode utilisée principalement dans la préparation de rapports (de journalistes, d'enquêteurs, etc.) et la gestion de projet.

Pour un projet, par exemple, elle consiste à s'interroger sur ses différents aspects :

Qui ? (gens ou catégories de gens concernés)

Quoi ? (actions à effectuer)

Où ? (domaines touchés par le projet, lieux)

Quand ? (programmation dans le temps)

Comment ? (moyens, méthodes, etc.)

Combien ? (quantités, budget)

Pourquoi ? et/ou Pour quoi ? (motifs et objectifs)

Le but de cette méthode est d'obtenir un ensemble d'informations pour comprendre quelles sont les causes et aspects à traiter, puis de ne rien oublier dans l'exécution.

Afin d'y parvenir, on se base sur des observations, des faits et des informations disponibles ou à recenser.

La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé. Une planification « stratégique » doit opérer à grande échelle (en opposition avec la planification « tactique », qui se rapporte à des activités plus spécifiques). La planification à long terme projette les activités en cours dans l'environnement externe, décrivant ainsi les résultats qui vont probablement se produire (que ceux-ci soient désirés ou non). La planification stratégique consiste alors à « créer » des futurs plus désirables soit en influençant le monde externe, soit en adaptant les programmes et les actions en cours afin qu'ils conduisent à des issues plus favorables dans l'environnement externe.

Dimensions d'une planification

La planification est la première étape de la roue de Deming. La planification :

permet de gérer des ressources limitées

relève en partie de la chance

nécessite une prioritisation des tâches.

Une planification associée à un projet comporte quatre dimensions :

les ressources humaines et les ressources naturelles (les hommes - le « qui », le matériel, les moyens)

la durée (le quand)

la qualité (niveau de fiabilité du résultat fourni à la fin du projet)

le périmètre fonctionnel (ensemble de réalisations, le « quoi »)

Parfois, on trouve une cinquième dimension : le risque. Cependant, cette grandeur englobe

soit l'origine d'une nouvelle fonctionnalité,

soit une résultante de l'insuffisance des prévisions.

Aussi, lorsque cette dimension est prise en considération, c'est surtout pour les projets de grande envergure où la gestion du risque représente une tâche à part entière.

Techniques de planification

Tout le jeu d'une planification est d'optimiser ces quatre paramètres, sachant que

les ressources sont limitées

la durée doit être la plus courte possible

le bénéficiaire du projet exigera toujours une qualité sans reproche

le périmètre est parfois immuable

Découpage en tâches

Les différentes techniques de planification reposent toutes peu ou prou sur un découpage du projet en tâches élémentaires. Ces tâches sont ensuite ordonnancées, c'est-à-dire positionnées dans l'ordre logique de réalisation ou de fabrication (on doit plâtrer les murs d'une maison avant d'appliquer les peintures).

Ce sont ensuite ces différentes tâches qui font l'objet d'une planification. Il est donc essentiel que le découpage soit le plus pertinent possible : on pourra se tromper sur l'estimation de la charge d'une tâche et sur sa planification avec une marge d'erreur plus ou moins grande, mais si une tâche a été « oubliée » lors du découpage, la marge d'erreur sera, là, de 100% !

Sur les différentes techniques de découpage d'un projet, voir l'article Gestion de projet.

Charge et délai

Une fois le découpage en tâches obtenu (il peut être réalisé de manière itérative) on procède :

à l'estimation de la tâche : quelle en sera la charge, le délai, le coût,

à la planification de la tâche : quand débute-t-elle, quand se termine-t-elle,

à l'allocation des ressources : par qui est-elle réalisée, avec quels moyens.

L'estimation peut se faire, de manière complémentaire :

en charge : combien de temps faut-il pour mener à bien cette tâche

en délai : si les ressources étaient quasi-infinies mais utilisées de manière conventionnelle et usuelle, combien de temps s'écoulerait-il « raisonnablement » entre le début et la fin de la tâche.

Utilisation de fourchettes

Un planning est composé de tâches (le périmètre fonctionnel). Cette décomposition peut être réalisée récursivement pour obtenir des sous-tâches, qui prises en compte individuellement ont une durée de réalisation qui est connue ou envisageable. Pour garantir les risques de dépassement de planning, on va donner pour chacune de ces tâches

une durée minimale (optimiste),

une durée idéale,

une durée défavorable.

Ainsi, la durée globale prévue par la planification sera délimitée temporellement par ces trois types d'estimations.

Ces estimations peuvent ensuite être ajustées selon plusieurs étapes (dérivées de la méthode COCOMO pour COnstructiv COst MOdel) :

obtenir une cotation théorique du projet grâce à une métrique et une pondération selon la nature des tâches à réaliser et leur complexité

adapter cette cotation théorique au contexte du projet avec une grille d’évaluation de critères multiplicateurs fournissant des coefficients d’ajustement

répartir la cotation ajustée sur les différentes phases du projet grâce à une série de ratios de ventilation.

Estimation des temps

L'estimation de la charge ou du délai d'une tâche n'est pas une science exacte et repose la plupart du temps sur l'expérience des planificateurs.

Cependant, quelques « lois » sont fréquemment observées :

la loi de la chronobiologie : la durée de toute tâche planifiée aura une tendance naturelle à se rapprocher de l’échéance chronobiologique la plus proche et l’horloge chronobiologique est « discrète » et avance par à coups (les unités de temps chronobiologique sont la journée, la semaine, la saison (congés), l'année). Illustrations : tout travail prévu pour 3 jours prendra une semaine, inutile de planifier une étude de 8 jours : le travail sera fini le vendredi suivant, tout lancement prévu en mai se fera pendant l’été, etc.

le syndrome de l’échéance : une échéance officielle, prévue et annoncée, organisée suffisamment longtemps à l’avance, peut se transformer en échéance biologique pour les acteurs du projet et peut donc, en conséquence, être respectée. Mais le stress doit être suffisant pour vaincre les tendances biologiques internes, avec un caractère officiel (réunion de validation, ...), public (réunion avec des tiers, présentation de résultats, …), incontournable (objet concret à produire, dossier, démonstration, …), et enfin, irréversible : les convocations sont parties depuis longtemps ...

la théorie CQFD, ou C’est Quasiment Fini Demain : toute tâche commencée atteint un niveau d’avancement de 90% environ, beaucoup plus rapidement que prévu … mais s’y stabilise beaucoup plus longtemps que prévu. Pour contrer cette dérive, un autre extrême (utilisé dans de très gros projets) consiste à mesurer l’avancement des tâches de façon binaire : finie / pas finie.

Allocation des ressources

Toute planification élaborée à l’aide de ces différentes techniques ou méthodes (souvent utilisées conjointement) doit être vérifiée sous un autre aspect : le taux d’occupation des ressources.

Pour ce faire, on traduit le planning général du projet en autant de plannings détaillés individuels que de ressources affectées sur le projet, ces plannings individuels permettent de vérifier un certain nombre de contraintes d’organisation du projet :

les ruptures de charge : les personnes affectées sont-elles occupées à 100% durant tout le temps où l’on a besoin d’elles ? (voir lissage et nivellement avec la méthode PERT)

le taux de charge : certaines ressources ne sont peut-être pas utilisables à 100% de leur temps (réunions extérieures, fonctions de support, affectations partielles, …)

la montée en charge progressive : l'arrivée et la mobilisation des effectifs sur le projet doit suivre une courbe « en cloche » afin de faciliter la gestion des ressources humaines (intégration dans les équipes, formation ou apprentissage, ...).

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